افسانه‌های استراتژی؛ شماره ۹: استراتژی باید خارج از سازمان تنظیم شود

در طول چهار دهه‌ی گذشته، ایده‌هایی که درزمینه‌ی تعریف و نحوه‌ی تنظیم استراتژی پذیرفته‌ شده، به‌ندرت تغییر کرده است. ایستایی و ثابت ماندن مفاهیم استراتژی یک مشکل جدی محسوب می‌شود زیرا ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که از زوایای مختلف، دائماً در حال تغییر است. درواقع باید این مسئله را فراتر از یک «مشکل» ببینیم، چراکه تحقیقات متعددی نیز به نرخ بالای شکست استراتژی‌های فعلی اشاره دارند. بااین‌حال ما رویکردهای سابق استراتژی را ادامه می‌دهیم، درحالی‌که می‌دانیم با این روش‌ها به نتیجه‌ی مثبتی نمی‌رسیم. علت گرفتار ماندن در دام رویکردهای سنتی، ۱۰ افسانه‌ی استراتژی یا باورهای نادرست فراگیری است که در حوزه‌ی استراتژی وجود دارد و به‌عنوان اصول پایه‌ای تدریس و اجرا می‌شوند. در این مطلب روی نهمین افسانه‌ی استراتژی متمرکز می‌شویم: «تنظیم استراتژی مستلزم نیروها و منابع خارج از سازمان است.»

افسانه

افسانه‌ی نهم، رویکردی نوظهور است که تقریباً در تمام جهان، به‌صورت یک استاندارد سازمانی اجرا می‌شود: هرسال یک‌بار، رهبران کلیدی شرکت جلسه‌ی مهمی را در خارج از محیط شرکت یا سازمان (برای مثال لابی هتل یا نظیر آن) با عنوان تنظیم استراتژی برگزار می‌کنند. آن‌ها در این جلسه به کمک یک مشاور، یک ماتریس تجزیه‌وتحلیل SWOT را توسعه می‌دهند و بوم مدل کسب‌وکار چندین سال اخیر را ترسیم می‌کنند. بعدازظهر همان روز، مدیران، برخی از اعضای تیم را دورهم جمع می‌کنند تا درباره‌ی نتایج به‌دست‌آمده صحبت کنند و البته، کمی باهم معاشرت داشته باشند و خوش بگذرانند! در پایان روز، همه‌ی اعضا باانرژی و پرانگیزه به خانه می‌روند و روز بعد، دوباره به شرکت بازمی‌گردند و کارهای هرروزه‌ی خود را انجام می‌دهند. استراتژی یادشده، تا سال بعد و جلسه‌ای مشابه، به دست فراموشی سپرده می‌شود.

شاید سازمان‌های مختلف، جلسه‌ی تنظیم استراتژی خود را با کمی تفاوت‌های جزئی برگزار کنند. البته توصیفاتی که ما از این جلسه بیان کردیم، کمی فانتزی و کاریکاتورگونه است، اما در واقعیت تفاوت چندانی با این داستان ندارد. بنابراین طبق افسانه‌ی نهم، تنظیم استراتژی «می‌تواند» و «باید» طی یک یا دو روز، در محیطی خارج از محدوده‌ی شرکت انجام شود. خروج از محیط سازمانی، باعث می‌شود مدیران و تیم‌ها، از حال و هوای همیشگی خارج شوند و خلاقیت و تمرکز بیشتری داشته باشند.

چرا این ایده اشتباه است؟

ایده‌ی تنظیم استراتژی به شیوه‌ی فوق، واقعاً جذاب است. زیرا ما درگیر فعالیت خاصی هستیم که با امور هرروزه‌ی کسب‌وکار، فرق دارد. اما افسانه‌ی نهم حداقل به پنج دلیل، ایده‌ی کاملاً اشتباهی است:

۱- جدایی فعالیت تنظیم استراتژی از سایر فعالیت‌های کسب‌وکار: مهم‌ترین نقطه‌ی قوت افسانه‌ی نهم، یعنی برگزاری جلسه‌ی تنظیم استراتژی در محیطی خارج از محدوده‌ی فیزیکی سازمان، در عمل به یکی از نکات ضعف کلیدی این رویکرد تبدیل می‌شود. افسانه‌ی نهم، رابطه‌ی تنظیم استراتژی و کسب‌وکار را به‌معنای واقعی قطع می‌کند و باعث می‌شود استراتژی، ماهیتی خاص و منحصربه‌فرد داشته باشد. یکی از مشکلات همیشگی استراتژی این است که پیوند محکمی با عملیات روزانه‌ی سازمان‌ها ندارد و ایده‌ی افسانه‌ی نهم (جلسه‌ی خارج از سازمان) فقط این مشکل را تشدید می‌کند. به بیان ساده، اگر شما قوانین و تسهیلاتی را برای تقویت تمرکز کارمندان فراهم کنید، هیچ نیازی به برگزاری جلسه‌ی خارج از شرکت ندارید.

۲- همه‌ی افراد نمی‌توانند در طراحی استراتژی حضور داشته باشند. برنامه‌هایی که خارج از سازمان اجرا می‌شوند، کارمندان را به دو گروه تقسیم می‌کنند: افرادی که می‌توانند در جلسه شرکت کنند و افرادی که نمی‌توانند در فعالیت فوق حضور داشته باشند. همان‌طور که در قسمت‌های قبل تأکید کردیم، نقش همه‌ی اعضای شرکت در طراحی و توسعه و اجرای استراتژی ضروری است. افسانه‌ی نهم به این مشکل نیز دامن میزند؛ مخصوصاً زمانی‌که افراد حاضر در جلسه، در مورد اتفاقاتی که رخ‌ داده است، صحبت نمی‌کنند. این امر نه‌تنها به گفتمان‌های مؤثر منجر نمی‌شود، بلکه باعث رونق گرفتن شایعات، گمانه‌زنی‌ها و حرف‌های بی‌اساس نیز می‌شود.

۳- جلسه‌ی خارج از شرکت، مبتنی بر توهم آگاهی است. اگر فرض کنیم که یک گروه منتخب از مدیران می‌توانند در طول یکی دو روز و در جلسات خارج از شرکت، استراتژی مؤثری تنظیم کنند، بسیار اشتباه کرده‌ایم. استراتژی در زمره‌ی پیچیده‌ترین موضوعات یک سازمان قرار دارد. در یکی از قسمت‌های قبل، گفتیم که استراتژی را نمی‌توان ساده‌سازی کرد. اینجا هم تظاهر به اینکه برگزاری جلسات خارج از شرکت برای تنظیم استراتژی کافی است، مقوله‌ی استراتژی را بیش‌ازحد ساده‌سازی می‌کند. البته تأکید می‌کنیم که ایجاد یک استراتژی مؤثر، به تعامل با دنیای بیرون نیاز دارد، زیرا در تعاملات خارجی نکات مهم زیادی شنیده، آزمایش و درک می‌شود.

۴- ایده‌های خوب به‌صورت تدریجی ساخته می‌شوند. فعالیت‌های Offsite یا خارج از سازمان، عمدتاً بر مبنای جلسات طوفان مغزی و ورکشاپ‌های فشرده پیش می‌روند. مسلماً این برنامه‌ها الهام‌بخش و سرگرم‌کننده‌ هستند، اما بهترین ایده‌ها با این رویکرد حاصل نمی‌شوند. به بیان ساده، ایده‌های کارآمد به‌صورت ناگهانی و طی یک جلسه‌ی خارج از سایت، ظهور نمی‌کنند. ایده‌های تأثیرگذار، به‌صورت تدریجی و به‌عنوان آثار جانبی کارهای روزمره‌ی افراد پدیدار می‌شوند. بهترین ایده‌ها معمولاً در فرصت‌های کوتاه استراحت (پس از دوره‌های سخت کار)، به ذهن افراد خطور می‌کند؛ یعنی پس‌ازاینکه ذهن نیمه هشیار یا ناخودآگاه ما، مسئله‌ای را پردازش کرده و حالا ذهن خودآگاه، آن را ساماندهی می‌کند.

۵- استراتژی یک فرایند مداوم است، نه یک رویداد موقت. جلسات خارج از شرکت، تنظیم استراتژی را یک رویداد فرض می‌کنند، زیرا در آن‌ها زمان شروع و پایان یک فعالیت سالانه مشخص می‌شود. شاید ما نیز در طول زمان، به این باور رسیده باشیم که استراتژی در یک رویداد یا جلسه‌ی ایستا تنظیم می‌شود. اما واقعیت ِاستراتژی این‌طور نیست. طراحی و اجرای استراتژی یک فرایند مداوم است که در ۳۶۵ روز سال، ادامه دارد. فراموش نکنیم که همه‌ی سازمان‌ها و دنیای اطراف نیز همیشه در حال تغییر و حرکت هستند. برای اطمینان از اینکه استراتژی ما دائماً به‌روزرسانی و به‌طور مؤثر اجرا می‌شود، به یک رویکرد پیوسته و مداوم نیاز داریم.

حرف آخر

برگزاری جلسات گروهی و صحبت کردن پیرامون استراتژی، اصلاً بد نیست. درواقع صرف‌نظر از اینکه استراتژی را چگونه تنظیم می‌کنیم، مباحثات جمعی در این مورد همیشه ارزشمند است. اما همان‌طور که پنج نکته‌ی بالا ثابت می‌کنند، گفتگوهای گاه‌به‌گاه و ایزوله‌ی خارج از سازمان، هیچ مزیت و فایده‌ی خاصی ندارند.

اگر نکاتی را که در این مطلب ذکر شد، درکنار نتایج هشت افسانه‌ی قبلی بگذاریم، به‌آرامی گزینه‌ی جایگزین را درک می‌کنیم. رویکرد جایگزین استراتژی مؤثر، فرایندی همیشگی است که همه‌ی اعضای سازمان را پوشش می‌دهد. استراتژی نه یک فعالیت خاص و مجزا، بلکه بخشی از فعالیت روزانه‌ی همه‌ی پرسنل است.  

بیشتر بخوانید:

افسانه‌های استراتژی؛ شماره ۸: استراتژی از داده مشتق می‌شود

افسانه‌های استراتژی؛ شماره ۷: استراتژی را مشاوران تنظیم می‌کنند

افسانه‌های استراتژی؛ شماره ۶: استراتژی توسط مدیران ارشد تنظیم می‌شود

افسانه‌های استراتژی؛ شماره ۵: استراتژی باید ساده باشد

برای پیروزی در رقابت‌ پرمخاطره، از تصمیم‌گیری سریع اجتناب کنید

چگونه فرهنگ سازمانی پیروز بسازیم؟

فرهنگ سازمانی مبتنی‌بر پیروزی، تمامی نیروهای سازمان را به‌سمت پیشرفت هرچه‌بیشتر و تلاش برای عبور از مشکلات تشویق می‌کند.

دنیای کنونی کسب‌وکار با وجود فرصت‌های متعددی که برای افراد بسیار ماهر ایجاد کرده، صحنه‌ی رقابتی شدیدی برای فعالان بازار است. امروزه، فرصت‌های متعدد کارآفرینی به‌لطف پیشرفت‌های فناوری ایجاد می‌شود و افراد بااستعداد بخت زیادی برای استخدام دارند. به‌هرحال، چنین شرایطی به تلاش بیشتر کسب‌وکارها برای بقا منجر می‌شود و چه‌بسا بسیاری از بازیگران را نیز به‌سمت سقوط می‌برد.

باتوجه‌به شرایط مذکور و سرمایه و امکانات شرکت‌های بزرگ، چه راهکاری برای شرکت‌های نوپا و استارتاپ‌ها وجود دارد؟ آن‌ها با کمترین هزینه‌ و دارایی باید با پیش‌گامان بازار رقابت کنند و قطعا باید بیشترین بهره‌برداری را از ابزارهای موجود کنند. دراین‌میان، نقش فرهنگ سازمانی بیش از همه خود را نشان می‌دهد. استارتاپ‌ها صرف‌نظر از ابعاد، می‌توانند شرایطی ایجاد کنند که کارمندان تنها به‌خاطر فرهنگ موجود به کارکردن در آن‌ها علاقه‌مند شوند. در ادامه‌ی این مطلب زومیت، فرایندهایی را بررسی می‌کنیم که به توسعه‌ی فرهنگ سازمانی پیروز کمک خواهد کرد.شرکت‌های امروزی برای حفظ استعدادهای موجود خود، به فعالیت‌های بیشتر نیاز دارند. دراین‌میان، رقبای غول‌پیکری هم حضور دارند که با امکانات و سرمایه‌های بسیار بیشتر، شرایط کار را برای بازیگران کوچک دشوار می‌کنند. به‌عنوان مثال، می‌توان طراحی فضای کاری شرکت‌های بزرگی همچونگوگل را مثال زد که هر کارمندی را به ترک شغل و تلاش برای استخدام در آنجا ترغیب می‌کند.

استخدام با هدف فرهنگ‌سازی

هر کسب‌وکاری صرف‌نظر از ابعاد و موقعیت، شرایطی شبیه به فرهنگ دارد. درواقع، ظاهر استارتاپ از همان روزهای اول، نشانه‌ای از فرهنگ سازمانی خواهد بود و رفتار کارمندان نیز به‌عنوان نشانه‌هایی از فرهنگ شناخته می‌شود. بنیان‌گذاران از همان ابتدا برخی رفتارها را در برخی کارمندان خود تشخیص می‌دهند که به جذب کارمندان آتی با همان روحیات تمایل پیدا می‌کنند.

مدیران پس از تشخیص رفتارهای موردپسند، به‌دنبال کارمندانی می‌روند که همان سبک رفتاری را داشته باشند؛ درنتیجه، آن‌ها دنبال پس‌زمینه‌های مشترک می‌گردند. به‌عنوان مثال، بنیان‌گذار استارتاپ برای ساختن محیطی با حداکثر خلاقیت، به‌دنبال افرادی با ذهن باز می‌گردد که از فرصت‌ها و موقعیت‌های جدید استقبال کنند. او برای پیداکردن چنین افرادی، این سؤال را از متقاضیات می‌کند: «چه مقدار احساس خوش‌اقبالی می‌کنید؟» دلیل سؤال نیز آن است که افراد با احساس خوش‌اقبالی، از فرصت‌های جدید استقبال می‌کنند.

پس از پیداکردن روحیات موردپسند مدیران، روند استخدامی هم برای جذب نیروهای مدنظر باید اصلاح شود. به‌بیان‌دیگر، فرایند و سؤال‌های استخدامی باید به‌گونه‌ای باشد که رفتارهای موردانتظار را از متقاضیان استخراج کند. چنین رویکردی به تشکیل محیطی هماهنگ و پویاتر منجر خواهد شد.

تشخیص ارزش‌های اساسی

هر شرکت باید ارزش‌هایی اصلی داشته باشد که شیوه‌ی ارتباطش با جهان را مشخص کند و همین ارزش‌ها مشخص می‌کنند شرکت چگونه از دیدگاه مشتریان و جامعه دیده شود. مشخص‌کردن ارزش‌های کارمندی نیز در همین فرایند اهمیت پیدا می‌کند؛ ارزش‌هایی که شیوه‌های ارتباطی کارمندان با یکدیگر و حتی روش انجام وظایف را سازمان‌دهی می‌کنند. به‌عنوان مثال، برخی شرکت‌ها فرهنگ کارآفرینی داخلی دارند و از هرگونه تلاش برای نوآوری و ساختارشکنی در سازمان دفاع می‌کنند.

استخدام باید مبتنی‌بر ارزش‌های سازمانی انجام شود

ارزش‌های سازمانی به کارمندان نشان می‌دهد باید رفتارهایی فراتر از وظایف روزمره‌ی کاری داشته باشند. درواقع با تدوین ارزش‌ها، گذر از محدودیت‌های شغلی و تفکر خلاقانه می‌تواند به‌عنوان اهداف اصلی کارمندان انتخاب شود. البته، شرکت‌هایی با ساختارهای سنّتی و منسوخ هنوز وجود دارند که کارمندان را بیش از وظایف روزمره بر‌نمی‌تابند. چنین شرکت‌هایی دیر یا زود باید انتظار شکست یا سقوط را بکشند.

تمرکز روی خانواده

کمک به خانواده‌ی کارمندان یکی از ابزارهای مهم تشکیل فرهنگ سازمانی محسوب می‌شود. شرکت‌هایی که اهمیت درخورتوجهی به مسائل خانوادگی کارمندان می‌دهند، آن‌ها را به خود وفادار می‌کنند. مجموعه‌ی کارمندان وفادار نیز فرهنگ سازمانی پیروز را تشکیل می‌دهند.

برای اهمیت‌دادن به خانواده‌های کارمندان و کمک به آن‌ها، به منابع مالی سنگین یا تشکیل سازمانی مستقل نیازی نیست. حتی استارتاپ‌ها نیز می‌توانند با بهره‌گیری از اصول همکاری اجتماعی و ابزارهایی همچون صندوق‌های قرض‌الحسنه‌ی داخل سازمانی، شرایط را برای همکاری و دخیل‌شدن بیشتر خانواده‌ها فراهم کنند. از ابزارهای دیگر هم می‌توان به ایجاد شرایط آسان‌‌تر برای کارمندان والد اشاره کرد که آن‌ها را به باقی‌ماندن در گروه کنونی تشویق می‌کند.

رصدکردن رقبا

در دنیایی که کارمندان بسیار زیاد شغل خود را عوض می‌کنند، رصدکردن رقبا کار آن‌چنان اشتباهی نخواهد بود. اطلاع از روش‌های شرکت‌های دیگر برای حفظ کارمندان، ایده‌هایی برای ایجاد فضای کاری با بهره‌وری بیشتر واسترس کمتر به شما می‌دهد. به‌علاوه، باید روش‌های معرفی و تبلیغ ارزش‌های سازمانی آن‌ها را نیز مطالعه کنید و فراموش نکنید رقبا فقط در جذب مشتریان رقابت نمی‌کنند؛ بلکه همیشه به‌دنبال جذب بهترین نیروهای شما هم هستند.

بهره‌گیری از مشاوران

برخی اوقات با وجود همه‌ی تلاش‌ها برای بهینه‌سازی فرهنگ سازمانی، تلاش‌ها به شکست می‌انجامند و کسب‌وکارها توانایی خود در پیروی از ارزش‌ها را از دست می‌دهند و حتی مسیر پیشرفت نیز گم می‌شود. در چنین مواقعی، می‌توان از تجربه‌ی مشاوران استفاده کرد.

هرچند در وضعیت کنونی اقتصادی، پرداخت هزینه برای مشاوره بار سنگینی بر دوش شرکت‌ها می‌گذارد، با انتخاب مشاور حرفه‌ای و باتجربه می‌توان هزینه‌ها را به سرمایه‌گذاری برای آینده تبدیل کرد. مشاوران فرهنگ سازمانی به‌‌دلیل ارتباط همیشگی با مسائل مرتبط با فرهنگ، احتمالا راهکارهای جدیدی برای برون‌رفت از شرایط موجود به شما پیشنهاد می‌کنند.

امکانات خاص و منحصربه‌فرد

برخی شرکت‌ها با امکانات خاصی که به کارمندان ارائه می‌کنند، شهرت خوبی در بازار جذب نیرو پیدا خواهند کرد. به‌عنوان مثال، می‌توان به مزایای غیرنقدی یا مرخصی‌ و ساعت‌های کاری منعطف اشاره کرد. به‌علاوه، اگر شرکت امکاناتی برای آسان‌ترشدن کارهای شخصی کارمندان دراختیارشان قرار دهد، تمرکز کارمندان نیز افزایش پیدا می‌کند.

معنابخشیدن به کار

یکی از ابزارهای کاربردی برای بهینه‌سازی محیط کار و افزایش بهره‌وری، ارائه‌ی معنای کارها و وظایف به کارمندان است. به‌بیان‌دیگر، آن‌ها باید پشت ظاهر کارهای خود را ببینند و تأثیرگذاری و معنای آن‌ها را درک کنند. سازمان‌ها و مدیران موفق امروز می‌دانند افزایش حقوق دیگر مشوق کافی برای کارمندان نخواهد بود؛ بلکه کارمندان باید مأموریتی واقعی داشته باشند تا برای سر کار آمدن انرژی بگیرند.

نتیجه‌گیری

تدوین ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی از روزهای اول، اهمیت فراوانی دارد. همان‌طورکه گفتیم، حتی استارتاپی تازه‌تأسیس هم مفاهیمی از فرهنگ سازمانی دارد. فرهنگ سازمانی بخش مهمی از هویت هر شرکت محسوب می‌شود و شاید حتی بتوان آن را به‌عنوان تفاوت اصلی در شرکت‌های موفق و ناموفق دانست.

فرهنگ سازمانی عالی هدفی یک‌باره و متناهی نیست. درواقع پس از ایجاد فرهنگ، مسئله‌ی دشوارتر، یعنی حفظ آن شروع می‌شود که به‌عنوان وظیفه‌ای همیشگی به تلاش‌های بسیار زیاد نیاز دارد. در جایگاه مدیر، برای حفظ فرهنگ موجود باید حتی روزانه با کارمندان ملاقات کنید و سرمایه‌گذاری مجزا برای این بخش در نظر بگیرید.

بیشتر بخوانید:

مهم‌ترین جنبه‌های شخصیت فردی در مصاحبه‌های استخدامی

فرانک آزور به‌عنوان معمار ارشد بازی به AMD پیوست

برای جذب بهترین استعدادها به برند کارفرما نیاز داریم؟

زومیت نویسنده استخدام می‌‌کند

چگونه تیمی با تمرکز بر رشد تشکیل دهیم